3.1.1 비전과 경영전략

사례기업은 조직문화와 제품군이 서로 다른 기계사업 분야와 부품사업 분야를 통합하여 분리 법인을 설립한 후 고유의 혁신활동모델을 개발하였다. 다양한 사업부의 특성에 맞는 혁신방법론을 제시하고 대응할 수 있도록 혁신기준이 필요했고, 궁극적으로 사업의 지속가능한 발전과 비전달성을 위한 맞춤형 혁신이 필요했던 것이다. “2015년 매출 4조, 영업이익률 10%” 라는 비전과 정량화된 목표를 가지고 경영전략을 수립하고, 3S추진 원칙(Simple, Speed, Smart)과 대상영역 3P(Process, Product, People)를 중심으로 맞춤형 혁신 모형을 설계하게 되었다. 이를 바탕으로 각 사업별 이슈에 맞추어 6시그마, 원가혁신, 현장혁신 등의 혁신활동을 수행하게 되었다. 혁신활동의 설계 및 적용은 혁신문제인식, 혁신활동수행, 성과공유라는 관점에서 ‘사업부별 어떻게 최적화 할 것인가’에 주안점을 두고 있다. 일반 기업들은 혁신활동을 시작하고 운영함에 있어서 전사차원의 마스터 플랜을 수립하여 획일적이고 통일된 방식으로 강력하게 추진하고 있다. 그러나 사례기업의 차별화 된 점은 전사차원의 수립과 동시에 사업부별 혁신활동모형을 자율적으로 고민하여 사업부별 혁신활동 마스터 플랜을 정립하도록 한 것이다.

3.1.2 핵심 인재 양성 전략

기업의 비전을 실현하고 사회적 책임을 다하기 위해 무엇보다도 중요한 것은 조직의 역량이다. 전략적 측면의 혁신 인재 양성은 혁신과제를 수행하는 인재를 선택하는 것이 아닌 ‘기업의 미래를 책임질 차세대 리더를 선발하는 것’이라는 사고의 전환이 요구되었다. 기업의 전략적인 측면에서도 혁신활동과 함께 미래 경영자로서 갖추어야 할 역량 교육을 통한 인재 양성 전략이 체계적으로 추진되어야 했다. 왜냐하면 혁신의 수용성이나 혁신활동의 조직적 리더십은 인력에서 시작되고 인력의 전문성 수준에 따라 성공과 실패의 결과가 달라지기 때문이다. 사례기업의 경우 최고경영층의 경영철학을 이해하고, 사업부를 이끌어 나갈 수 있는 차세대 리더를 양성하기 위해 임원 후계자는 육성방향에 따라 경영임원과 연구전문위원으로 구분하여 전사적인 차원에서 선발, 육성, 점검 활동을 실시하였다. 차세대 리더의 경우 팀장후보군, 기능전문가, G.E.C(Global Expert Candidate)로 구분하여 사업부 인재육성 위원에서 운영하였다. 각 부문 차세대 리더의 경우 전 임원과 해외법인장들과 함께 TPS일본연수에 참여하여 혁신 마인드를 재구축하였고, 혁신 DNA를 전파하기 위해 팀장 과정을 우선적으로 운영 한 후 전사원에 확산하였다.

3.1.3 CEO리더십

사례기업의 경우 조직 내 저항과 면역에 대한 대응으로 CEO가 변화관리의 주체가 되어 진행하였다. 첫째, ‘늦게 가도 함께 간다’ 는 마인드로 조직 전 구성원에 대한 교육을 실시하였다. 2009년 41차에 걸쳐 1,317명의 전 사원을 대상으로 교육을 실시하였으며, CEO가 매 차수마다 회사의 비전과 혁신방향에 대해 메시지를 직접 강의하고, 최고경영자의 혁신에 대한 의지를 표명하고 공유하였다. CEO의 강력한 리더십은 조직원들이 실패할까봐 전전긍긍하지 않아도 되고, 혁신가들이 알아서 하는 일이라고 떠넘기지 않고, 생산, 영업, 구매, 인사 등 실무부서에서 중심이 될 수 있었던 원동력이 되었다. 둘째, CEO를 중심으로 다양한 커뮤니케이션 활동을 실질적으로 실행하였다. 특히 매월 열리는 CEO현장경영 및 열린 간담회는 CEO가 직접 사업장을 방문하여 혁신 리더 및 현장의 애로사항을 수렴하고 해결함으로써 최고경영자의 의지를 전 직원이 공유할 수 있었다. 또한 혁신공로자, 가족들과 함께하는 만찬을 통해 조직에 대한 애사심과 충성도를 통하여 구성원들에게 긍정적인 사고를 갖게 하였다. 셋째, 외부 변화관리까지 고려하여 혁신활동의 추진 범위를 확대하고자 출자사 및 해외법인의 혁신활동을 적극 지원하였다. 넷째, 변화 유도가 가장 어려운 집단인 중간관리자에 CEO는 초점을 맞추었다. 실제 변화는 중간관리자 층에서 일어나야하기 때문에 중간관리자에게 가장 먼저 CEO의 혁신철학을 전파하고, 변화관리 과정을 도입하여 그 내용을 하위 직원에게 확산시키도록 함으로써 변화의 핵심자가 되도록 하였다. 마지막으로, CEO가 직접 찍은 자연을 담은 풍경 사진을 달력으로 만들어 임직원 및 고객, 협력사와 소통의 수단으로 활용되기도 하였다.

혁신을 이야기 하는 것은 쉽다. 그러나 혁신의 실행을 통해 완전히 변화하기는 쉽지 않다. 변화는 기업의 성과와 성장에 큰 영향을 미친다. 그러한 이유로 변화관리는 기업 환경과 시대에 맞게 지속적으로 진화되어야 하고, 기업의 전 역량을 동원하여 총력추진체제로 진행되어야 하며, 이를 진두지휘하는 책임자는 CEO가 되어야 한다.

3.2.1 혁신전담 조직체계

L사의 경우 국내에는 안양, 구미, 전주, 정읍에 공장이 위치해 있으며, 미국, 중국, 브라질, 베트남 등 16개 해외거점을 보유하고 있어 효과적인 혁신활동을 위해서는 관제부서 역할의 혁신활동 전담조직이 필요하였다. 주요사업장에 거주하던 전사혁신활동 조직을 본사로 이전하고, 2011년부터는 ‘전사 혁신활동의 체계화 및 고도화’를 이루기 위해 혁신활동 전담 조직을 CEO산하로 이관하여 운영하였다. Figure 3는 혁신전담 조직체계도이다.

Figure 3.

Innovation Organization ( : Champion Innovation, : Division Innovation)

전사혁신조직에서는 실질적 성과를 창출하는 맞춤형 혁신활동에 대해 지속적으로 고민하고 새로운 미래를 열어가는 내재화된 혁신문화 창조를 위해 혁신활동의 연구 및 도입을 검토하였다. 사업부의 애로사항을 종합하고 이에 대한 지원 사항을 해결하기 위해 타사 벤치마킹이나 주요혁신기법, 변화관리 프로그램에 대한 연구 등을 통해 전사적인 혁신활동이 성과창출과 연계될 수 있는 방안을 모색하였다. 반면, 사업부내 혁신전담 조직은 각 사업부의 혁신활동 프로세스인 과제 발굴, 실행, 사후관리의 주된 관리역할을 수행하며, 사업부의 실질적이며 자율적 혁신을 실행하고, 사업부장 주관의 혁신촉진회의를 주관하고, 사업부의 혁신과제에 대한 일정관리 및 지원 사항을 종합적으로 담당하였다. 일반적으로 사업부내 혁신전담조직은 사업기획팀 소속으로 사업부의 전반적인 성과창출과 연계된 혁신활동을 기획하고 주관하는 역할을 담당하였다.

3.2.2 혁신관리시스템

사례 기업의 경우 본사와 사업장의 거리적 문제를 극복하기 위해 웹기반 혁신관리시스템이 절실히 필요하였다. 전략적으로 도출된 과제와 팀단위의 바텀-업과제에 대한 혁신활동 과제를 해결 방법론별로 과제관리시스템에 등록하고 DB에 저장된 과제를 점검하고 피드백하여 평가 및 보상까지 진행하는 전체적인 과정을 시스템으로 진행하고 있다. 과제 추진 전담자가 프로젝트의 전반적인 활동을 관리할 수 있고 과제 진행율을 시스템에서 목시관리 할 수 있어 프로젝트 일정에 대한 리스크를 줄일 수 있다.

Figure 4는 과제 완료 후 사후관리를 시스템에서 진행하는 화면이다. 과제리더 및 프로세스 오너를 1년 동안 지정하여 진행하기 때문에 과제 성과가 완료 시점에서 일시적으로 달성 된 것인지, 유지 관리되는 것인지 모니터링 할 수 있고, 현장에서 지속적으로 관리 할 수 있도록 하고 있다.

Figure 4.

Project Management System

Figure 5는 목시 관리를 위한 사업부별 혁신추진 상황을 매월 종합적인 지표로 관리하는 대쉬 보드이다. 임원 Big-Y 항목을 제외한 다른 항목에 대해서는 사업부별 중점사항을 자율적으로 선정하여 운영하였다. 사업부별 미진한 혁신활동부분에 대하여 차월에 대한 실행 촉진방안을 마련하여 모색하고, 사업부별 전략과제인 임원 Big-Y 과제에 대해 심층 관리함으로써 성과 연계된 혁신활동을 실행할 수 있다.

Figure 5.

Innovation Status Dash Board of Each Division

3.2.3 혁신방법론

L사에서는 전략과제 해결을 위하여 2007년부터 시작된 6시그마를 중심으로 VE(Value Engineering), LPS(L사형 TPS), 트리즈, 벤치마킹, 5S/TPM(Total Productive Maintenance), ISO 9000 등의 방법론이 주로 활용되고 있다. 2009년 도입한 LPS는 생산 현장의 생산성 향상, 리드타임 단축, 각종 낭비제거 활동에 적용되고 있다. 즉 실천 활동을 통하여 성공체험에 대한 실행력을 강화하고, 문제를 빠르게 해결하여 단기간에 개선성과를 창출 할 수 있다는 점에서 LPS는 최적의 혁신활동방법론으로 자리 잡고 있다. 2010년부터 “성과 없는 혁신은 낭비이다.”라는 혁신철학을 바탕으로 성공체험을 통해 자발적 참여를 이끌어 낼 수 있는 좋은 수단이 되었다. L사의 경우 첨단부품소재 산업분야에서는 안정된 제조품질의 우위확보를 위해 기본적인 품질 시스템인 ISO 9000과 ISO/TS 16949, 안정된 설비관리를 보장하는 TPM/5S을 기본으로 하였다. 반면 기계산업분야의 경우 공통적으로는 원가절감을 위한 VE활동과 현장혁신중심의 LPS 활동이 활발하게 진행되었다. A사업부의 경우 강력하고 경제적인 친환경 엔진개발, 유선형 설계 및 콤팩트한 외형개발 등 개발과제를 위한 6시그마 기법 등이 주로 사용되고 있다. B사업부의 경우 정밀성형과 빠른 사이클 타임의 사출 성형기를 개발하고 제조· 판매하는 사업부로 원가경쟁력을 향상시키기 위해 원가구조의 특성을 파악하는 VE활동을 적극적으로 진행하였으며, 제품개발을 위해 6시그마 기법 또한 주요기법으로 활용되었다. 또한 효율적인 작업장 활용을 위해 LPS 기법을 적극 활용하여 작업장 사용면적을 효율화하였으며, 3정5S를 활용한 현장 개선 활동이 활발하게 진행되었다. 사업부별 조직문화와 제품군이 다르기 때문에 사업부별 대표적인 혁신활동방법론이 필요하여 Table 3와 같이 정리하였다.

Table 3.

Innovation Methodology of Each Division (⦾ : Strong relationships, ○: Low relationship, Blanks : No relationship)

3.3.1 과제 추진 전담자 선정

혁신과제 중 전략과제인 임원 Big-Y과제는 사업전략을 해결하기 위한 과제인 만큼 전담자는 해당 업무의 전문가이며, 의사결정이 가능한 팀장급으로 선정하여 사업부별 핵심 과제를 수행 할 수 있도록 하였다. 팀리더와 풀타임 멤버는 일반적으로 현업을 벗어나 혁신과제에 몰입하는 방식으로 진행하였고, 그렇지 못한 과제리더의 경우에는 현업을 병행하여 수행하기도 하였다. 혁신 1기에는 과제추진에 있어 풀타임 운영방식으로 진행하였으나, 실질적인 풀타임이 불가능한 경우 형식적인 프로젝트 룸이 운영된 적도 있었다. 이후 조직의 자원 배분에 대한 역할을 사업부소속에 맡겨 자율적으로 운영하게 하였다.

3.3.2 전문가 풀 육성

사례기업의 경우 전문가 풀 육성을 위해 6시그마 육성 체계를 보편화하여 ‘통합벨트체계’를 구축하였다. MBB(Master Black Belt)의 경우 주요혁신활동기법을 습득하고, 사업부 혁신활동전략을 수립할 수 있는 통합형 MBB로 육성하였다. 혁신활동기법에 따라 벨트 수준에 따른 차이는 다소 있으나 동일한 프로세스를 적용하여 육성하였다. 2014년까지 혁신인재 풀에 등록된 혁신리더 현황은 2009년 51명에서 2014년 257명으로 전문가 풀을 육성하였으며, 혁신방법론별 전문가 육성은 Table 4와 같다. 이 수치는 일반직 인원의 30%이상에 해당되는 인원으로써 조직 내 임직원들의 일하는 방식의 변화에 의미 있는 수치라고 할 수 있다. 양성된 혁신전문가들은 혁신과제 실행의 주체로서 전사혁신인재 풀에 등록되어 각 사업부 혁신 현안을 해결하는 중추적인 역할을 하게 되었다.

Table 4.

Status of Certificated Innovation Experts

3.4.1 성과 보상 및 인사제도 연계

L사의 경우도 재무성과와 비재무성과 과제를 구분하여 해당되는 등급에 따라 금전적 보상을 실시하였다. 재무성과 과제는 정량적 값으로 나타나며 기업 이익에 영향을 미친 과제로 FEA 검증을 통해 객관성이 확보된 과제이며, 비재무성과 과제는 당장 손익에 영향을 주지 않으나 사업 영향도가 높은 과제로 프로세스 오너, MBB가 평가하여 정의하였다. 보상과제의 세부내용을 살펴보면, 과제관리시스템에 등록된 과제에 대하여 프로젝트 종료 후 1년 동안 사후관리가 완료된 과제로서 CTQ, KPI, 생산량, 판매실적등과 같은 기타 변수가 시스템을 통해서 확인이 가능한 과제에 한하여 보상하였다. 재무성과 기준은 10억원 이상 과제부터 0.5억원 미만인 과제까지 8등급으로 구분하여 차등 지급하였다. 비재무과제는 2가지 등급으로 구분하였고, 과제 평가 점수 95점 이상일 경우 100만원을 포상하였다. 또한 포상기준을 문서화하여 과제에 전담하는 혁신 인재들에게 동기부여와 사기를 진작시켜 성과 창출을 유도하였다. 과제에 참여하지 않는 직원들의 부정적인 인식을 배제하고, 실질적 효과에 대한 객관성을 확보하기 위해 투명하고 신뢰할 수 있는 재무성과 산정 기준과 과제 성과 인정 절차를 수립하여 과제 실행부터 완료평가, 사후관리, 평가·보상까지 과제성과에 대한 검증 및 모니터링을 실시하였다. 또한 인사 제도와 연계하여 승진·승격 시에 가점을 부과하거나, 관리자 이상 승진 시 GB취득은 기본 자격으로 정하였다. 전략적 과제나 실무부서에서 선정된 프로젝트는 일반 업무에 비해 어렵고 까다로운 문제이기 때문에 이에 대한 과제 성공여부에 상관없이 인사고과를 어느 수준 이상으로 보장해주는 방식을 채택하였다. 6시그마 뿐만 아니라 통합형 벨트 육성 체계와 이러한 성과 보상 및 인사 연계 제도는 과거보다 과제전담자 선정에서 자발적이고 우수한 인재가 선정되는 결과를 가져왔다.

3.4.2 성공사례 공유 및 전파‧확산

혁신활동의 성공사례에 대한 과정과 결과를 전 사원과 공유하고, 타 사업부에 전파함으로 확산의 계기로 삼았다. 생활 속 혁신을 위해 2010년 혁신센터를 개관하여 즉 실천 과정에서 나오는 결과를 공유하고, 년 1회 성과공유회를 통해 우수사례를 발표하고 성과 우수자를 포상하였다. Table 5은 사례기업의 다양한 소통채널을 정리한 것이다. CEO가 직접 사업장을 방문하여 진행하는 ‘CEO와의 만남’ 과 ‘CEO 현장경영’을 통해 현장의 성공사례를 사업부 내·외 및 출자사에 빠르게 공유하고 전파할 수 있었다. 전사혁신전담조직과 통합 MBB, 사업부내 혁신전담자가 모여 사업부의 혁신방향과 고민을 함께 이야기하고 마음가짐을 새로이 다지는 혁신전담자 교류회를 실시하였다. 이를 통해 새로운 목표 달성을 위한 각오를 다지며 힘들었지만 보람차고 함께하는 혁신동지애를 느낌으로 사업부 간 시너지가 발휘되었다.

Table 5.

Communication Channels

혁신성과공유회는 1년 동안 혁신 활동에 참여한 챔피언부터 프로세스 오너, 과제전담자까지 한자리에 모여 공로자에 대한 격려, 화합과 축제의 장이 되며, 최고경영진으로부터 인정을 받을 수 있는 기회로 자리매김할 수 있었다. 또한 사업부 및 출자사, 협력사를 포함한 분임조 자랑대회는 타부서와 다른 사업부에서 진행된 현장의 개선사항을 공유함으로 선의의 경쟁을 유발하고, 개선의 아이디어를 타 사업부에 전파·확산할 수 있었다. 이 밖에도 품질경쟁력 강화를 위한 ‘품질혁신 한마당’을 실시하고, 협력회사 경쟁력 강화와 동반 성장을 위한 ‘협력회사 성과공유회’와 ‘정기 간담회’를 실시하여 협력회사 간의 소통을 활성화하고 성과를 공유하였다.

3.4.3 기업문화의 정착

기업에서 혁신활동의 궁극적인 목표는 자사의 상황에 맞는 차별화된 기업문화로 정착하는 것을 의미한다. 즉 기업 구성원의 일하는 방식의 변화, 생각의 변화가 기업의 근본적인 변화를 주도하기 때문에 단순하게 혁신과제를 수행하는 가시적인 성과를 거두는 것을 목표로 하거나, 일부 소수의 핵심 인재를 양성하는 것을 목표로 한다면 혁신활동은 오래 지속될 수 없는 것이다. 기업은 혁신활동이 새로운 문화로 시작하거나 기존의 문화에 흡수시켜 재도약하기 위해서는 자사만의 전략적인 접근이 요구된다. 기업의 문화로 내재화하기 위해서는 조직 구성원들에게 혁신활동에 능동적으로 참여 할 수 있도록 동기 부여를 어떻게 하느냐가 관건이다. 또한 성과 보상과 인사제도의 연계, 혁신과제의 성공이 일회성으로 그치지 않고 다른 부문으로 확산, 전파될 수 있도록 문화적 측면의 접근이 요구된다.

사례 기업은 출범 이후 기업의 새로운 문화를 정착하기 위해 비전을 선포하고, 이를 달성하기 위한 혁신활동 모델을 새롭게 설계하였다. 전사차원의 획일적인 혁신모델이 아닌 사업부 특성에 맞는 차별화된 문화를 정착하기 위해 신뢰, 열정, 도전의 핵심가치를 정립하고, 전문성을 갖춘 인재, 유연하고 개방적인 인재, 변화를 주도하는 인재를 육성하고 있다. 기업문화의 정착을 위해 초기에는 ‘사업부 목표 합의 시 15%의 혁신지표’를 전사차원에서 반영하였으며, 소통기반의 혁신 문화 정착을 위해 ‘경영진/혁신리더 워크숍’을 진행하고, ‘CEO와의 만남’을 마련하여 격이 없는 대화를 통한 계층 간의 소통과 비전 및 혁신사상을 공유하고 있다. 사례 기업에서는 ‘혁신은 어떤 특별한 프로젝트를 수행하는 것이 아니라 지속적인 실행과 일상의 업무에서 낭비를 제거하고 효율성을 배가시키는 일상의 재발견이다.’ 라고 하였다. 또한 ‘성과 없는 혁신은 낭비이다.’ 라고 생각할 정도로 철저히 성과를 지향하는 계획을 세우고 강한 실행력을 바탕으로 결과를 도출하여 경영성과에 기여하는 혁신활동을 실시하였다. 성공체험을 통하여 자발적 참여를 이끌어 내고, 혁신성과에 대한 포상을 실시함으로써 동기부여의 원동력이 되었다. 사례기업의 기업문화는 아웃풋, 결과만이 중요하지 않은 서로가 함께하는 즐겁게 일할 수 있는 회사, 가족 같은 문화를 목표로 하고 있다. 여러 사업장과 사업부로 구성된 특성상 각 사업부별 다양한 조직문화 활성화 제도가 활발히 이루어지고 있는데, 스타크래프트대회, 줄넘기 대회, 족구대회, 팔씨름 대회, 해피 패밀리 데이를 마련해 다양한 임직원 가족 초청행사를 통해 임직원뿐만 아니라 더불어 가족들의 즐거움과 성장을 위해서도 노력하고 있다. 이 외에도 사업장 별 전문 심리 상담사 배치를 통해 임직원 정신 건강을 추구하고, 임직원들이 기업가치 창출의 핵심 주체로 인식해 일대일 멘토링 제도, 전문 교육 제도 등으로 임직원 역량 개발과 육성에 역점을 두고 있으며, 쾌적하고 편리한 근무환경을 제공하기 위해 끊임없이 노력하여 누구나 일하고 싶은 행복한 일터 만들기에 앞장서고 있는 기업이다. 또한 파트너쉽이라는 경영철학을 통해 협력업체와 모회사, 회사와 직원과의 관계에 대해 강력하게 관계를 구축하고 있다. 상생 펀드를 만들어 국책사업에 도전하거나 차기 계발에 함께 참여해서 생산까지 같이 하고 있다. 또한 구매팀이라는 명칭에서 상생협력팀이라는 부서명칭도 바꾸고 이러한 것들을 통해 서로가 윈-윈하는 전략을 채택하여 자사만의 고유한 기업문화 정착을 위해 노력하고 있다.